COMMENTI CGIL SUL PIANO DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE POA 2012

COMITATO DEGLI ISCRITTI

Fondazione IRCCS Ca' Granda

Ospedale Maggiore Policlinico

Milano

Milano, il 24.10.2012

Egr. dr. Luigi Macchi

Direttore Generale

Fondazione IRCCS Ca' Granda

Ospedale Maggiore Policlinico

Via Francesco Sforza, 28

20122 MILANO MI

Oggetto: P.O.A. 2012. Osservazioni.

Lo scorso 15 ottobre è stato presentato il Piano di Organizzazione Aziendale (oltre solo POA) alle Organizzazioni Sindacali ed alla RSU.

Un passaggio di natura informativa che ha permesso di inquadrare gli obiettivi strategici ed il modello organizzativo di cui la Fondazione vuole dotarsi per raggiungerli.

Nell'affrontare le tematiche contenute nel documento e nello svolgere alcune considerazioni generali, bisogna considerare la distinzione dei ruoli tra amministrazione e organizzazione sindacale.

Il contributo di idee, richiesto ex post, non può valere come condivisione ovvero ratifica di un prodotto che rimane nella autonomia e nella responsabilità della direzione strategica aziendale.

Da una analisi preliminare si evidenzia una elaborazione approfondita del Piano, che si intreccia fortemente con la realtà circostante e ridisegna, alla fine, una vision di natura ed ampiezza metropolitana.

L'attuale contesto della rete ospedaliera milanese e lombarda esprime una forte esigenza di riorganizzazione ed ottimizzazione dell'offerta di salute.

Tuttavia, se da un lato tale caratteristica del POA è di indubbio valore per comprendere le criticità del sistema sanitario regionale e prospettare utili soluzioni, dall'altro si rileva come un suo limite rispetto alla capacità di captare i segnali minuti di difficoltà che si avvertono all'interno della Fondazione.

Ma prima di articolare delle osservazioni su alcuni contenuti specifici del modello proposto, è necessario – in termini di metodo – comprendere che le stesse non hanno valore di richiesta emendativa, bensi natura di prospettazione costruttiva di un sentire comune all'interno della scrivente O.S.

Il successivo andamento per punti meglio permetterà alla scrivente O.S. di esprimere in modo sintetico alcune valutazioni, che nei tavoli appropriati, potranno essere ripresi e sviluppati in modo adeguato.

Dall'analisi del POA non si rileva alcun accenno al modello di relazioni sindacali che l'aministrazione intenda adottare, superando in tal senso alcune asprezze normative ed interpretative generate dalla retriva legislazione giuslavoristica degli ultimi anni, che ha depotenziato il novero delle materie intorno alle quali ragionare e concertare. Nulla dice l'amministrazione (se non incidentalmente a pag. 68) sui rapporti con le OO.SS. e la RSU, sulla esigenza di condividere uno sviluppo coerente e partecipato. A nostro giudizio un passaggio sul tema, proprio nel POA, poteva rappresentare un elemento emblematico e qualificante nell'ambito del sistema delle relazioni interne con le rappresentanze dei lavoratori.

L'impianto strutturale dell'organizzazione, dalla catena di comando alle linee di attività, è fortemente disegnato in termini gerarchici, riproponendo un modello che alcuni illustri autori hanno definito “feudalesimo organizzativo”.

La mitigazione apportata dalla creazione delle Aree omogenee ovvero delle altre attività delle Units, non sono ben disegnate e non è profetizzabile l'impatto futuro.

La matricialità dell'apporto di alcune figure (vedasi p.es. i referenti di area dipartimentali) non è bene espressa e potrebbero generarsi conflitti rispetto ad alcune situazioni non chiare sotto il profilo funzionale o gerarchico.

Pur a fronte di evidenti limiti evidenziatisi nell'ambito dell'esperienza empirica, si ripropone un modello di natura dipartimentale. In tal senso, tuttavia, si esprime un giudizio di favore per l'opera di ottimizzazione dei dipartimenti, connotati ora di maggiore coerenza numerica e tematica, rispetto alle UOC e le specialità di rispettivo riferimento.

Nell'ambito delle UOC non si rilevano “eccessi” sperimentali, cioè si rileva una ricomposizione fotografica dell'esistente, salvo casi di particolare interesse sui cui puntare l'attenzione: la Chirurgia Plastica e della Mano, sicuramente prestigiosa sotto l'aspetto mediatico, appare difficoltoso inquadrarla all'interno di una specificità storica dell'offerta prestazionale del Policlinico ovvero in una coerente cornice di prossimo sviluppo strategico; mentre si rileva fondamentale prestare particolare attenzione a non derubricare l'importanza della Oncologia, nel quadro di un supporto pre e post operatorio per quelle prestazioni interventistiche sviluppate con eccellenza in Fondazione (senologia, ginecologia, urologia ecc.).

Per quanto concerne l'aspetto numerico, non si rileva, pur a fronte di linee guida regionali più pressanti, una sensibile riduzione sia delle UOC sia delle UOS, e ciò a fronte della istituzione di alcune nuove unità organizzative, di natura strumentale, correlate a degli incarichi professionali distinti in complessi IPC, di Servizio IPS e ad elevata spec. IP.

Tali nuove configurazioni andrebbero maggiormente declinate sia nel rapporto con le strutture ordinarie sia nell'ambito delle modalità di reclutamento dei professionisti.

Il POA de quo si caratterizza anche per l'ampliamento del ruolo funzionale del SITRA che determina la valorizzazione della sua area apicale con l'istituzione di varie posizioni dirigenziali di riferimento dipartimentale. Questo aspetto riveste un chiaro significato di apertura al mondo delle professioni sanitarie ed all'importante ruolo sinergico che rivestono insieme alle professioni mediche.

In tale contesto si poteva prevedere nel POA anche la costituzione di un specifico dipartimento (DITRA), forse meglio inquadrabile sotto il profilo della gestionalità e funzionalità.

Infine, ma ciò rientra nel novero degli auspici, si segnala l'importanza di definire e seguire le regole di evidenza pubblica e meritocratiche per l'individuazione di soggetti competenti a cui attribuire importanti ruoli dirigenziali.

Manca una sostanziale prospettazione dell'interazione delle attività tra il SITRA ed il dipartimento di Gestione e Controllo delle Attività sanitarie.

Tale ultimo dipartimento in maniera bizzarra contiene in se due UOC denominate Direzione Medica di Presidio. Anche in considerazione del decreto c.d. “Balduzzi” appare opportuno ridefinire meglio collocazione, interazioni ed ampiezza gerarchico-funzionale dell'attuale Direzione Medica di Presidio.

Il territorio, inteso come articolazione dei servizi territoriali prevalentemente orientati intorno al tema della salute mentale, ha avuto poca visibilità all'interno del POA. Si ritiene, nelle more di una ridefinizione più generale del problema, di verificare meglio le attività e le funzioni, nonché i rapporti con le sedi centrali. L'attuale contesto di relazioni tra la sfera sociale e quella sanitaria appare non coordinato al meglio e la maggiore interazione tra i vari servizi sociali della Fondazione, potrebbe migliorare ulteriormente la promozione della salute di prossimità. Sul versante tecnico ed amministrativo si rileva la strutturazione di due specifici Dipartimenti. La presenza di quello Tecnico, probabilmente, è dovuta alla necessità di approntare un modello organizzativo efficiente ed efficace rispetto alla realizzazione dell'ambizioso progetto di costruzione del nuovo Ospedale. Il dipartimento amministrativo appare adeguato rispetto alla necessità, ormai indilazionabile, di riformattare il sistema delle competenze ed il numero e le linee di attività di ciascuna unità organizzativa.

In tale logica di supervisione e, se vogliamo, di tutoraggio attivo nei confronti delle UOC/UOS/Servizi, da parte del responsabile dipartimentale, non se ne comprende appieno gli ambiti di attività e responsabilità rispetto alla figura del direttore amministrativo.

Nè si comprende, pur considerando la specificità della materia trattata, le ragioni per le quali la UOC Patrimonio debba essere avulsa dal coordinamento dipartimentale ed essere strutturata direttamente in staff alla direzione amministrativa.

Permangono anche dubbi rispetto alla UOC Controllo di Gestione, in merito al rapporto dimensionale/funzionale ed alla collocazione periferica rispetto alla necessità di assicurare una generale e fondamentale azione di riscontro ed analisi delle attività nei vari ambiti ed a tutti i livelli.

Si rilevano alcune incertezze nel rideterminare le ampiezze organizzative di alcune preesistenti realtà come quella degli Affari generali, legali ed elle Assicurazioni, ora Servizio, nonché appare strana la collocazione del Servizio Beni Culturali, ora UOS, sotto la UOC Patrimonio, piuttosto che in staff alla Direzione Generale ovvero alla Presidenza.

L'analisi di approfondimento potrebbe ulteriormente continuare, ma si ritiene che tale azione potrebbe aassumere una connotazione eccessivamente gestionale e sarebbe fuorviante rispetto ad un giudizio che deve e vuole rimanere di natura sindacale.

Il POA, sfrondandolo dei suoi contenuti mediatici, si rileva quale atto aziendale di rilevanza prospettica; cioè mediante il POA una Organizzazione sanitaria esprime l'orientamento e gli obiettivi da raggiungere nel breve medio termine. Pur non essendo l'unico atto finalizzato a tali scopi (v. piano strategico, ecc.), esso, tuttavia, si qualifica maggiormente anche per la esternazione del modello organizzativo utilizzato per il reggiungimento dei predetti obiettivi.

Il POA 2012 presenta vari elementi di innovazione di sicuro stimolo per l'elaborazione di un nuovo modello sanitario metropolitano, tuttavia, in alcune circostanze appare generalista e fortemente predisposto per la ridefinizione dell'area dirigenziale e non per quella del comparto. I sistemi di strutturazione organizzativa e, quindi, indirettamente anche di valorizzazione si rivolgono verso il mondo delle professionalità della dirigenza medica e non medica e poco residua, come offerta valorizzante, per le figure apicali del comparto ovvero per le altre maestranze aziendali.

Inoltre, appare difficile comprendere e preventivare l'insieme delle ricadute organizzative successive all'attuazione del POA e le probabili criticità sottese alla ridistribuzione delle competenze e del personale. Permane l'incognita anche rispetto ai costi dell'operazione certamente non effettuabile senza ulteriori costi o con isorisorse.

Probabilmente un percorso di elaborazione condivisa su alcuni punti rilevanti dell'organizzazione del lavoro avrebbe permesso di comprendere meglio le difficoltà che si rilevano quotidianamente nei reparti e nei servizi dell'ente e che producono spesso disagio ed apprensione tra le lavoratrici ed i lavoratori, ammalorando il clima lavorativo.

Un POA potrebbe e dovrebbe servire anche a questo.

Riconfermando la disponibilità della scrivente Organizzazione sindacale, si coglie l'occasione per porgere i migliori saluti.

FP CGIL

Fondazione IRCCS Ca' Granda

Ospedale Maggiore Policlinico

Il Coordinatore

Luciano Cetrullo